1、 观点1：预算和目标没有多少差别，每年预算都会被送到生产线和成本中心经理们手中
“目标”是老板拍脑袋拍出来的：
通常的情况下，“目标”是老板拍脑袋拍出来的，然后要求财务部门和其他相关部门根据这个拍脑袋的结果做去“预算”……有的老板要理智些，会要求财务部门先做个“预测”,然后自己再拍一下脑袋，于是“目标”有了，紧接着，要求财务部和相关部门去做“预算”，把“目标”分解成“指标”下达下去……极少数的(几乎没有遇到过)老板，会要求财务去制订一个“目标”，于是财务部就开始做“预测”，以此为基础，做“预算”，然后就出来一个“目标”参考数，老板看了后，还是拍一下脑袋：“指标”有了!
这些消极因素通常伴随着预算数字和预算过程，它们使其失去了应有的作用，特别是对于那些一贯变化缓慢的产业尤其如此
2、 观点2：大家认为它可以改善业绩，但是实际上却恰恰是忧虑和苦恼的源头。达到预算数字成为经理们禅精竭虑地要去实现的目标
无论是明确表态还是闭口不言，经理们常感到上司总是把无法实现目标等同于工作缺少努力，进而不难得到如下结论：
若无法完成目标则会受到来自公司的惩罚。
很受伤的全面预算管理：
1、销售部门包括非财务部门只想快点把钱报出来，不管有无预算。
2、财务部门疲于应付各种系统控制(实际上是非严格控制)不断的调整预算科目、额度等。
3、财务部门不断的出所谓的分析报告。
4、销售部门不断的制作各种方案，根本不管分析报告，只想多弄点钱花到业务中。
