1、战略规划：要什么样的供应商？ 供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要，但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的则是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。例如新产品开发部喜欢小公司，因为小公司规模小、专业性强、反应速度快，能更好地满足新产品开发的要求。生产部门则倾向于大公司，因为大公司一般具备更好的质量管理体系，从而可确保质量和供货。此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见不一致，也注定在制定供应商战略目标上的分歧。
2、年度规划：今年要实现什么？ 基于供应商总体战略，年度规划是计划在未来一年要达到的目标，并规划如何达到。目标明确才能有的放矢。以成本节省为例。对公司的前二十名供应商，每一个的成本节省指标是多少？其中有多少来自年复一年的合同降价，多少来自更换供应商，多少来自变更设计，多少来自批量采购？要做到这一步，一定要深入到每一个部件。对于生产企业、直接采购，你遇到的第一个问题便是：每一个供应商有几十、几百、乃至几千个部件，该从哪一个下手呢?请用80/20原则。那就是百分之八十的成本节省来自约百分之二十的部件。这百分之二十的部件，要么是采购额最大的一些部件，要么是投入生产不久的部件，要么是可以批量采购而获得批量价格的部件。方法不一而足，但结果对每一个供应商，你总能找到那么几个、最多几十个部件。然后再回到节省成本的方法上来。
3、日常规划：我知道我所要吗？ 规划并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供应管理部门是公司与供应商的交接面，对于公司对供应商的诸多要求，如何仔细规划，确定轻重缓急，清楚地传递给供应商，直接影响到供应商的日常运作。漫无规划不但让自己经常处于救火状态，而且会直接影响供应商，甚至导致供应管理部门丧失信用。“知我所需”对内是理解公司内部客户的真正需求，并获得确认。如果有些部门习惯性地处于救火状态，那可得特别小心。以笔者的经历为例。公司的一个设计部门经常一片混乱，很多要求朝令夕改。例如设计项目经理要求供应商设计生产所需的模具，理由是“供应商是行家，他们更懂如何根据其工艺流程设计模具”。
